Camille Soulier est DAF chez Germinal, la start-up qui a démocratisé l’utilisation du 🚜 sur LinkedIn. Blague à part, Germinal est avant tout une start-up qui bouleverse les codes de la culture d’entreprise et qui, d’une agence de growth hacking, a su réinventer son modèle pour traverser la crise sanitaire.

Nous avons rencontré Camille pour évoquer son rôle chez Germinal, son point de vue sur son métier et plus généralement sur ce qui fait la valeur d’une entreprise. Un échange qui nous a également permis d’aborder son engagement auprès de la DFCG pour une meilleure représentation des femmes sur les postes à responsabilité dans le monde de la finance.

Camille, pour commencer, est-ce que tu peux présenter rapidement Germinal, votre mission ?

Germinal a été créé en 2018. Historiquement, nous étions une agence de growth hacking, qui accompagne les entreprises sur leur acquisition de clients en ligne. Au total, nous avons accompagné plus de 300 entreprises, de toutes les tailles, de la grande entreprise à la TPE.

C’était un modèle qui marchait bien mais, lors du premier confinement en mars 2020, le premier réflexe des entreprises a été de couper les budgets marketing, par précaution. Cela a eu un impact dramatique sur notre activité et a entraîné une perte d’environ 80% de nos clients.

Grégoire, notre CEO, en a profité pour retravailler sur un projet qu’il mûrissait depuis longtemps. Comme nous avons accompagné de nombreuses entreprises dans leur croissance et dans leurs stratégies d’acquisition, nous avons acquis une expérience importante sur le sujet. Le projet était donc de compiler tous ces retours, sous formes de vidéos et de contenus, pour proposer une plateforme de formation vraiment orientée Growth marketing : l’Antichambre.

Le modèle a très bien pris et nous avons aidé beaucoup d’entrepreneurs à se lancer, à aller chercher leurs premiers clients, leurs premiers recrutements, etc. Et pas uniquement des start-ups. Finalement, nous nous sommes rapidement rendu compte que nous traitions des sujets d’entreprises beaucoup plus variés que seulement ce qui touche au marketing.

L’Antichambre évolue donc actuellement pour accompagner la création d’entreprise en général. Notre ambition à 2030 est d’accompagner 1 million d’entrepreneurs à faire 1 million d’euros de chiffre d’affaires.

Finalement, la crise vous a amené à revoir votre fonctionnement et, il semblerait, à trouver un modèle plus vertueux ?

Effectivement, c’est un modèle plus scalable et qui touche une population plus importante.

Cela fait un peu plus de 8 mois que tu es arrivée chez Germinal. Concrètement, à quoi ressemble les 3 premiers mois lors de ta prise de poste ?

Déjà, ils ont été plutôt intenses. Quand je suis arrivée, la comptabilité était externalisée. Il y avait aussi beaucoup d’outils, ce qui fait que la data n’était pas centralisée.

Donc la première de mes missions a été de rationaliser les outils et de préparer l’internalisation de la comptabilité. Il a ensuite fallu revoir tous les processus, pour les structurer afin de facturer et de relancer plus efficacement. Le but étant d’améliorer la trésorerie. Parce que facturer c’est bien mais se faire payer c’est mieux.

Une autre problématique était que nous n’étions pas reconnus comme organisme de formation. Nos clients ne pouvaient donc pas faire financer leur formation par le CPF. Il a donc fallu mettre en place les processus en interne pour obtenir cette certification.

Enfin, si je devais résumer, il a fallu cartographier les différents flux, pour identifier tous les endroits où de l’information était disponible et fiabiliser l’ensemble.

Il faut savoir que, chez Germinal, 40% de l’EBITDA est redistribué aux salariés sous forme d’intéressement. Il faut donc être capable de consolider le bilan de l’entreprise régulièrement pour donner de la visibilité aux salariés. Tous les vendredis, Grégoire fait un point aux équipes sur la trésorerie et les résultats de l’entreprise, afin d’être transparent sur l’avancée des objectifs.

Est-ce que tu peux me parler de ton rôle, quelle est la mission du DAF selon toi ?

Selon moi, le DAF est avant tout un business partner qui est là pour donner la vision financière au président et aux équipes. Il doit être capable de prendre du recul pour donner une vision macro sur la stratégie financière et accompagner la croissance de l’entreprise.

Comme je le disais plus tôt, c’est d’autant plus vrai chez Germinal que nous avons une vision particulière de l’entreprise et de la transparence sur les informations financières. Nous avons aussi un fonctionnement où chaque équipe construit et valide son propre budget. Le DAF n’est pas là pour restreindre les budgets, mais pour donner de l’input afin que les équipes puissent prendre les bonnes décisions.

Quand on est dans une société qui se développe sur fonds propres, sans levée de fonds, il faut aussi être très attentif à la trésorerie de l’entreprise.

Tu parles de levée de fonds. Justement, j’ai l’impression qu’il y a récemment un débat qui s’ouvre autour de leur médiatisation. On le voit avec la prise de position de Guillaume Moubèche, CEO de Lemlist, en opposition à tout le bruit qui est fait autour des nouvelles licornes françaises. J’ai vu que tu défendais également un autre modèle de réussite. Tu l’as d’ailleurs souligné avec une question intéressante : « la valeur d’une société est-elle seulement financière » ?

Que l’on soit bien d’accord, même s’il y aurait des choses à redire, je ne critique pas le modèle des levées de fonds. Ce que je reproche un peu au contexte actuel, c’est que l’on voit beaucoup de personnalités politiques, de médias, mettre en avant les start-ups qui font d’énormes levées de fonds. Les fameuses « licornes ».

Et je ne minimise pas l’intérêt de l’implication de fonds étrangers, qui viennent doper le dynamisme économique du pays. D’ailleurs, je dirais que les levées de fonds sont importantes dans deux cas :

• Quand il faut du temps pour mettre un produit sur le marché, avec beaucoup de recherche et développement, comme dans la medtech par exemple.
• Quand on se trouve sur un secteur très concurrentiel et qu’il est vital d’aller très vite pour se développer rapidement et capter des parts de marchés.

Malheureusement, on a l’impression aujourd’hui qu’une start-up qui réussit est une start-up qui lève des fonds. Mais une entreprise qui réussit est aussi une entreprise qui crée de l’emploi, qui se développe.

Je trouve dommageable que, dans le contexte économique et écologique actuel, les discours mettent trop en avant les levées de fonds, alors qu’il y a aussi de très belles réussites en termes sociétaux et environnementaux.

Encore une fois, je ne souhaite pas noircir les levées de fonds, qui peuvent être très utiles. Mais la valorisation ne doit pas être le seul critère de réussite. D’autant que ce mécanisme se base sur des projections qui, dans certains cas, peuvent se solder par des échecs via une mauvaise gestion de l’hyper-croissance.

J’ai vu que Germinal s’était tourné vers October pour obtenir un financement. C’est une autre façon de faire une levée ? Pourquoi ce choix ?

Le mécanisme est très différent, il s’agit d’une plateforme de prêts participatifs. En France, on a tendance à penser que pour lever des fonds, il faut nécessairement que ce soit dilutif pour les actionnaires. Or le non dilutif est un levier clairement sous-estimé.

Même si le plus souvent, pour obtenir un prêt, il faut des capitaux importants – ce qui fait que plus on lève de fonds plus on peut emprunter – il ne faut pas négliger ce levier.

En plus de tes missions chez Germinal, tu es engagée auprès de la DFCG au féminin en Nouvelle Aquitaine. Pourquoi cet engagement ?

C’est une possibilité qui nous est offerte par Germinal. Concrètement, l’entreprise nous offre 1 jour par mois de bénévolat rémunéré pour que nous puissions nous engager auprès des causes qui nous touchent.

Je me suis engagée auprès de la DFCG au féminin car, même s’il y a beaucoup de femmes dans les métiers de la finance et de la comptabilité, on en retrouve assez peu sur les postes à responsabilité. Les raisons sont multiples dont certaines sont bien connues et discriminatoires. Mais il y a aussi le fait que l’âge où l’on peut faire progresser notre carrière, entre 30 et 35 ans, est aussi le moment où l’on souhaite fonder une famille. Ce qui peut mettre un frein au développement d’une carrière. Une femme ne devrait pas avoir à choisir entre sa carrière et sa famille.

Malheureusement, aujourd’hui nous sommes obligés de faire de la discrimination positive et nous aurons gagné quand ce ne sera plus nécessaire.

Dans un de tes posts LinkedIn, réseau sur lequel tu es plutôt active d’ailleurs, tu as mis en avant les difficultés pour rentrer dans le monde de la finance, quand tu sors de l’Université ?

Il faut savoir qu’en France, si tu n’as pas fait une école de commerce ou d’ingénieur, il est généralement plus dur d’entrer sur le marché du travail. C’est particulièrement vrai dans la finance, si tu envisages de travailler dans un des cabinets du « Big 4 ».

L’une des raisons, selon moi, est que les parcours manquaient de professionnalisation. Le plus important dans les études ne se passe pas dans l’amphithéâtre mais en allant sur le terrain, en mettant les mains dans le cambouis. C’est comme cela qu’on progresse.

Mais j’ai l’impression que les choses commencent à bouger et s’améliorent.

Pour conclure, est-ce que tu aurais un conseil pour un jeune financier ?

Quand on est DAF, on est attendu sur la gestion d’énormément de sujets, surtout dans les start-ups et les PME. De la DAF aux RH, au juridique, en passant par la compta, etc.

Dans les faits, il est impossible de tout maîtriser. Selon moi, un DAF doit maîtriser ses points forts et ne pas hésiter à faire appel à des professionnels, à des prestataires, pour les sujets sur lesquels il est moins à l’aise.

Dans tous les cas, il ne faut pas être impressionné et s’arrêter à une liste de compétences sur une offre d’emploi. Même s’il vous manque des compétences sur le papier, il faut y aller, il n’y a pas de candidat parfait. C’est peut-être aussi sur ce point-là que les femmes se mettent des freins.

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